از آنجا که در امور بهداشت و ایمنی در اصل همیشه به دنبال ایجاد تغییر هستیم و همیشه به دنبال بهبودمداوم و ارتقای سلامتیم در نتیجه آشنایی با مدل های تغییر می تواند در ایجاد تغییرات از جمله اجرای کنترل مواجهات با عوامل زیان آور بسیار مفید باشد. 

بدین معنی که وقتی کارفرما یا کارشناس بهداشت حرفه ای در پی ایجاد تغییری در فرایندهاست تا بدان وسیله از ایجاد مشکلات مرتبط با سلامت جلوگیری کند ناچار باید به فهم این موضوع بپردازد. در اینجا مدل معروف تغییر بکهارد هریس را ارائه میدهیم.

 

مدل تغییر بکهارد –هریس (D×V×F>R)
مدل یا ماتریس تغییر بکهارد- هریس به شرح شرایط لازم برای تغییر می پردازد. این مدل مشخص می کند که جوامع، سازمان¬ها و افراد وقتی تغییر می کنند که :

نارضایتی (D: Dissatisfaction) از شرایط فعلی وجود داشته باشد؛
یک چشم انداز (V: Vision) مشخص و مشترک از آینده بهتر وجود داشته باشد؛
گام های اولیه (F: First steps) قابل پذیرش از نقشه راه برای رسیدن به چشم انداز فوق برداشته شده باشد؛
ضرب سه عنصر بالا (D×V×F): باید از مقاومت (R) برای تغییر از طرف کسانی که حمایت آنها برای اجرای موفق تغییر لازم است، بیشتر باشد.
به عبارت دیگر و به شکل فرمولی تغییر بدین صورت انجام می شود که:

D×V×F>R

این فرمول تغییر همچنین تاکید دارد که سه عنصر سمت چپ یعنی نارضایتی، چشم انداز و گام های اولیه بایستی برای تغییر روی داده باشند. اگر هریک از این عوامل موجود نباشد، محصول ضرب برابر صفر می شود، به این معنی که در این صورت همیشه این مقدار از مقاومت برای تغییر که همیشه وجود دارد کمتر خواهد بود.

نارضایتی از شرایط فعلی
شروع همه تغییرات بر دو اصل استوار است:
الف) نارضایتی از شرایط فعلی بر اساس درک این نکته که درد ناشی از تغییر نکردن احتمالاً بیش از عدم اطمینان ناشی از تغییر است. ضرب-المثل صاحبخانه بد آدم را خانه دار می کند بیانگر این موضوع است.
ب) تمایل به جستجو برای جایگزین ها.
ترکیب این دو عنصر تمایل برای تغییر را ایجاد می کند. رهبران سازمانی نباید هرگز نباید تصور کنند که دیدی که آنها نسبت به نیاز به تغییر دارند زیردستانشان نیز همان دید را دارند(اثر ماراتون: توضیح در ادامه مطلب).

چشم انداز برای تغییر
همه افراد یا گروه ها تمایل دارند تغییر کنند اما ممکن است نتوانند راهی برای برون رفت از مشکل پیدا کنند. نتیجه این حالت عصبانیت، افسردگی، به هم ریختگی روحی، اضطراب و بی علاقگی است. حرکت نیروی تولید شده توسط این میل و آرزو برای تغییر نیاز به دورنما یا چشم انداز دارد. در ساده ترین حالت، یک چشم انداز مشترک پاسخ به این سوال است، یعنی چیزی که همه باهم خواهان ایجاد و به دست آوردنش هستیم.
اگرچه به خصوص چندان اهمیت ندارد که چشم انداز از کجای سازمان سرچشمه می گیرد، لازم است که چشم انداز ترغیب به اشتراک گذاری شود نه اینکه اجبار شود.

گام های اولیه
در صورت نارضایتی وجود داشته باشد بدون اینکه چشم اندازی وجود داشته باشد این امر منجر به ناامیدی می شود. چشم انداز نیز بدون اقدام و عمل بیش از تار عنکبوت نیست. آرزوی بزرگ بدون نقشه و اقدام عملاً هیچ است و منجر به احساس یاس و بی یاوری و عیب جویی می شود. در زمان مشارکت اعضا در فرایند تغییر، به آنها باید فرصت شرح واقعیت، تاثیر شکل دهی تغییر به چشم انداز و آینده جدید و مشارکت در تهیه برنامه عملیاتی داده شود(گام های اولیه) تا یک چشم اندازه به واقعیت تبدیل شود.

مقاومت برای تغییر
به منظور حصول خواست، چشم انداز و گام های اولیه باید بزرگتر از مقاومت در برابر تغییر باشد و مهم است روشی برای اندازه گیری درجه و طبیعت مقاومت داشته باشیم.
سازمان ها در برابر تغییر مقاومت نمی کنند- افراد مقاومت می کنند. اگرچه آنها برای به دلایل فردی مقاومت می کنند، اصول کلی نیز وجود دارد. افراد زمانی در برابر تغییر مقاومت می کنند که:
اعتقاد داشته باشند که آنها در این تغییر چیزی را(مقام، مال یا شهرت) خود را از دست می دهند.
در افرادی که رهبری تغییر جدید را به دست دارند اعتماد ندارند.
احساس کنند آنها دانش کافی در مورد تغییر پیشنهادی و مشکلات آن ندارند.
می ترسند که آنها قادر ه تطابق با تغییر نباشند و جایی در سازمان تغییر یافته برای خود پیدا نکنند.
اعتقاد دارند که تغییر باعث بهترین ها برای سازمان نمی شود.
اعتقاد دارند که آنها زمان کافی برای فهم و تعهد به تغییر نگذاشته اند.

«افراد در برابر تغییر مقاومت نمی کنند بلکه آنها در برابر اینکه تغییرشان بدهند مقاومت می کنند.»

در کل بهترین شیوه سر و کله زدن با مقاومت این است که ذی نفعان را در شکل دهی به عناصر سمت چپ معادله یا فرمول (ارزیابی نارضایتی، تهیه چشم انداز و اقدامات اولیه) فوق مشارکت دهیم. با این کار نه تنها سیستم از لحاظ منطقی و احساسی غنی تر می شود بلکه بسیاری از مشکلات مرتبط با تغییر نیز حل خواهد شد.

مراحل DVF
تغییر در دو سطح روی می دهد:
در سطح کلی سازمانی (یا جامعه) : مربوط به تغییرات کلی که در اثر تغییر رفتار افراد روی می دهد و توسط رهبران هدایت می شود.
در سطح فردی: مربوط به پذیرش فهم، و اجرای نقش های جدید و داشتن رفتارهای جدید.

اثر ماراتون
به این دلیل که معمولاً رهبران از فواید منظر گسترده تر سازمان و محیط آن سود می برند، آنها معمولاً نیاز به تغییر را زودتر از افرادی که در رده های پایین تر سازمانی اند درک می کنند. باتوجه به مسئولیت هایشان، آنها نیازها و برنامه های خاص اجرایی را می دانند. در این حالت آنها برنامه هایشان را جهت اجرا برای زیردستان می فرستند و یا ناامیدی خود را در زمان عدم برآورده شدن انتظاراتشان ابراز می کنند. در یک کلام آنها در حقیقت اثر ماراتون را تجربه می کنند.
در یک مسابقه ماراتن بزرگ با تعداد بسیار زیاد شرکت کننده افراد خطر جلو ممکن است از افراد خطر آخر حدود 15 تا 20 دقیقه زودتر شروع به دویدن کنند. افراد خطوط انتهایی حتی ممکن است صدای شلیک تیر شروع را هم نشنوند و تنها می فهمند اتفاقاتی در حال بروز است به خصوص وقتی صفهای جلوترشان شروع به حرکت می کنند.
بدون دریافت مواجهه یا مشارکت دست اول در دریافت، تحلیل، تفکر، تصمیم گیری و برنامه¬ریزی تغییر، ذینفعان زیردست در سازمان احتمال پذیرش یا اجرای مشتاقانه برنامه اصلی رهبران را نخواهند داشت.

 

متن اصلی به زبان لاتین این مقاله نیز  به پیوست موجود می باشد.

مرکز تخصصی طب کار آسا

ترجمه : مهندس مهدی علی گل

• مدل تغییر بکهارد هریس